Wie de laatste tijd het nieuws volgt, wordt overspoeld door politieke daadkracht op papier. Het is nu echt genoeg geweest, klinkt het vanuit Den Haag en menig bestuurskamer. Er moeten duizenden ambtenaren minder komen, de schoolprestaties moeten radicaal omhoog en de regeldruk moet omlaag.

Het klinkt daadkrachtig, maar als gedragswetenschapper weet ik nu al wat het resultaat van deze ronkende persberichten zal zijn: vrijwel niets.

Politici en bestuurders trappen namelijk keer op keer in dezelfde fundamentele gedragsvalkuil. Ze verwarren antecedenten (prikkels vooraf: plannen, beleidsnotities, doelen en morele oproepen) met consequenties (wat er direct gebeurt nádat iemand bepaald gedrag vertoont). In de gedragsanalyse (Organizational Behavior Management – OBM) is de ijzeren wet al decennia helder: antecedenten brengen gedrag hooguit even op gang, maar alléén directe, tastbare consequenties houden nieuw gedrag daadwerkelijk in stand.

In mijn vorige overzicht deelde ik tien wetenschappelijke klassiekers uit een halve eeuw Journal of the Experimental Analysis of Behavior (JEAB). Drie van die laboratoriumstudies leggen met chirurgische precisie bloot waarom onze huidige politieke aanpak faalt, maar bieden tegelijkertijd enorm veel hoop voor hoe het wél kan.

1. De illusie van het regeerakkoord (Galizio, 1979)

Mark Galizio onderzocht het verschil tussen gedrag dat wordt gestuurd door geschreven regels (rule-governed behavior) en gedrag dat wordt gevormd door directe consequenties (contingency-shaped behavior). Zijn conclusie was onthutsend: zolang mensen de pijn of het verlies van falend beleid niet direct zelf voelen, blijven ze oude, disfunctionele regels blindelings volgen — zelfs als de realiteit om hen heen allang is veranderd.

In het onderwijs en binnen ministeries voelt vrijwel niemand een directe, persoonlijke consequentie wanneer de leesvaardigheid daalt of wanneer een afdeling verder uitdijt. Een persbericht sturen dat het roer om moet, is slechts een nieuwe papieren regel bovenop de oude stapel. Pas wanneer je kleine, maar onontkoombare consequenties koppelt aan de daadwerkelijke uitkomst op de werkvloer, doorbreek je die bureaucratische blindheid. In het experiment van Galizio pasten proefpersonen hun gedrag namelijk wél onmiddellijk en foutloos aan zodra ze het directe resultaat van hun keuzes aan den lijve ondervonden.

2. Mensen doen niet wat je vraagt, maar wat loont (Herrnstein, 1961)

Richard Herrnstein bewees met zijn beroemde Matching Law dat elk organisme zijn tijd en energie wiskundig verdeelt naar rato van waar de directe bekrachtiging (beloning of waardering) ligt.

We kunnen wel roepen dat het ambtenarenapparaat moet krimpen of dat leraren zich moeten focussen op rekenen en taal, maar hoe ziet de feitelijke bekrachtiging er achter de schermen uit? Op veel departementen geldt nog altijd: hoe groter je team en hoe hoger je budget, hoe meer status en schaalverhoging je als directeur krijgt. En in het onderwijs wordt tijd besteed aan bureaucratische verantwoording en vergadersessies vaak directer sociaal bekrachtigd dan daadwerkelijke leerwinst in de klas.

Het goede nieuws van Herrnsteins wet is dat je geen abstracte, jarenlange cultuurverandering nodig hebt. Als je met kleine, gerichte maatregelen de bekrachtiging op de werkvloer verschuift, verschuift het gedrag met wiskundige precisie mee. Beloon een afdelingshoofd direct (in vrijheid, budget of erkenning) voor elke overbodige procedure of vacature die hij weet te schrappen, en koppel de waardering van scholen direct aan wekelijks of maandelijks meetbare vooruitgang in basisvaardigheden.

3. De waan van de dag verslaan (Rachlin & Green, 1972)

Waarom stranden goede voornemens van kabinetten en raden van bestuur bijna altijd halverwege de rit? Howard Rachlin en Leonard Green toonden via temporal discounting aan dat een kleine, directe beloning (of het vermijden van gedoe op de korte termijn) het biologisch altijd wint van een grote, uitgestelde beloning over vier jaar. Voor een minister of bestuurder is het vandaag nu eenmaal makkelijker om een werkgroep op te richten of extra geld uit te trekken, dan om vandaag een pijnlijke ingreep te doen die pas over drie jaar vruchten afwerpt.

Rachlin en Green vonden echter ook de oplossing: het vooraf inbouwen van een commitment device. Als organismen ver van tevoren de kans krijgen om de makkelijke, impulsieve vluchtroute fysiek af te sluiten, kiezen ze wél voor het langetermijnresultaat. In plaats van vage vergezichten voor het einde van de kabinetsperiode, moeten we kleine, harde restricties in het systeem bouwen die automatisch in werking treden. Denk aan een harde, geautomatiseerde stop op externe inhuur zodra een ministerie een vastgesteld plafond bereikt, zonder dat daar nog een politieke vergadering of uitzonderingsclausule tussen kan komen.

Hoop voor de toekomst: het ligt niet aan de mensen De belangrijkste les uit vijftig jaar fundamenteel gedragsonderzoek is eigenlijk heel bevrijdend: falende publieke systemen, stroperige organisaties en irrationele markten zijn geen onoplosbare natuurverschijnselen. Het ligt niet aan een gebrek aan motivatie bij leraren, ambtenaren of medewerkers. Zij reageren volstrekt logisch en voorspelbaar op de omgeving die wij voor hen hebben ingericht.

Zodra leiders en beleidsmakers stoppen met het zenden van verontwaardigde persberichten (antecedenten) en beginnen met het ontwerpen van slimme, kleine en directe gedragsconsequenties (OBM), zul je zien hoe snel een vastgeroeste organisatie of maatschappij weer in beweging komt. Welke papieren oproep zie jij in jouw werkomgeving steeds terugkeren zonder dat er ooit een echte consequentie aan wordt verbonden?

Tijdens onze OBM trajecten maken we ABC-analyses van waarom mensen doen wat ze doen en veranderen het gedrag door niet aan de A's (Antecedenten) van de B (Behavior) te sleutelen, maar de consequenties te veranderen, zodat het gedrag wel verandert. Voor meer hierover ga naar www.mariusrietdijk.nl.

#OBM #Gedragsanalyse #Leiderschap #Politiek #Verandermanagement #Onderwijs #Bureaucratie #JEAB