Iedereen die wel eens een cultuurverandering, een nieuw veiligheidsprotocol of een gedragsinterventie in een organisatie heeft begeleid, kent dit frustrerende scenario.

Je introduceert een nieuwe werkwijze. Je traint de teams, maakt de verwachtingen kristalhelder en zorgt dat leidinggevenden het nieuwe gedrag actief waarderen en positief bekrachtigen. En het werkt! De grafieken gaan omhoog, het oude, ongewenste gedrag verdwijnt naar de achtergrond en na drie maanden verklaart het management het project tot een groot succes. De projectgroep wordt opgeheven en iedereen gaat over tot de orde van de dag.

En dan, een paar weken later, gebeurt er iets vreemds. De werkdruk loopt een keer hoog op, een manager vergeet een paar keer complimenten te geven voor de nieuwe werkwijze, en boem: van de ene op de andere dag is iedereen weer teruggevallen in exact dezelfde oude fouten en gewoontes als vóór het traject.

In de bestuurskamer noemt men dat dan vaak "gebrek aan intrinsieke motivatie", "veranderingsmoeheid" of "een hardnekkige bedrijfscultuur".

Maar in het gedragsanalytisch laboratorium hebben we daar geen vage containerbegrippen voor nodig. Wij noemen dit Resurgence (gedragsterugval). En recent experimenteel onderzoek laat met wiskundige precisie zien waarom sommige oude gewoontes in organisaties veel explosiever terugkeren dan andere.

Wat is het Resurgence-effect?

Binnen de experimentele gedragsanalyse bestuderen we gedrag niet door te gissen naar wat er in het hoofd van mensen omgaat, maar door te kijken naar de wetmatigheden tussen gedrag en omgeving.

Resurgence treedt op in drie overzichtelijke fasen:

1. Fase 1 (De oude situatie): Een bepaald gedrag (Gedrag A) levert resultaat op en wordt daardoor in stand gehouden.
2. Fase 2 (De interventie): Gedrag A levert niets meer op (extinction / uitdoving), terwijl een nieuw, wenselijk alternatief (Gedrag B) actief wordt beloond en bekrachtigd. Gedrag A verdwijnt en Gedrag B neemt het over.
3. Fase 3 (De terugval): De bekrachtiging voor het nieuwe Gedrag B hapert, wordt schaarser of valt weg. Op dat exacte moment veert het oude Gedrag A — dat maandenlang verdwenen leek — plotseling en op volle kracht weer op.

Oud gedrag wordt door een succesvolle training of interventie namelijk niet 'gewist' uit het gedragsrepertoire. Het blijft latent aanwezig, wachtend op het moment dat de nieuwe werkwijze niet meer direct loont.

De ontdekking in het lab: Positieve vs. Negatieve bekrachtiging

Nu wordt het pas echt interessant voor organisaties. In een fascinerende studie in de Journal of the Experimental Analysis of Behavior (JEAB) onderzochten gedragsanalisten (Cooper, St. Peter & Williams) een cruciale vraag: Maakt het voor de heftigheid van de terugval uit waarom mensen dat oude gedrag in het verleden vertoonden?

In de gedragsanalyse maken we onderscheid tussen twee motoren achter gedrag:

• Positieve bekrachtiging: Je doet iets omdat het je iets oplevert (een bonus, waardering, succes, tijdwinst voor leuke dingen).
• Negatieve bekrachtiging: Je doet iets om een vervelende prikkel te ontsnappen of te vermijden (je doet iets om gezeur van je baas, boetes, tijdsdruk of kritiek van een auditor te voorkomen).

De onderzoekers vergeleken in een gecontroleerd experiment wat er gebeurt in Fase 3 (als de aandacht voor het nieuwe gedrag verslapt) bij gedrag dat ooit was aangeleerd via positieve bekrachtiging versus gedrag dat ooit was aangeleerd via negatieve bekrachtiging.

De uitkomst was spectaculair: Hoewel het aanleren van het nieuwe gedrag in Fase 2 bij beide groepen even goed lukte, was de terugval (resurgence) in Fase 3 aanzienlijk heftiger en hardnekkiger wanneer het oude gedrag oorspronkelijk in stand werd gehouden door negatieve bekrachtiging (een terugval naar maar liefst 86% van het oude niveau, tegenover 52% bij positieve bekrachtiging).

Met andere woorden: gedrag dat ooit is aangeleerd als 'overlevingsmechanisme' om druk, straf of gedoe te vermijden, heeft een veel grotere gedragsmatige traagheid (behavioral momentum) dan gedrag dat ooit voor een beloning is aangeleerd.

Wat betekent dit voor leiderschap en OBM (Organizational Behavior Management)?

Denk nu eens aan de praktijk op de werkvloer. Waarom vertonen medewerkers in fabrieken, op bouwplaatsen, in ziekenhuizen of op accountantskantoren eigenlijk "ongewenst" gedrag? Waarom snijden mensen bochten af in veiligheidsprotocollen, of waarom vullen ze controlelijstjes achteraf blind in (tick-the-box)?

Bijna nooit omdat ze daar een directe bonus voor krijgen. Ze doen dat vrijwel altijd vanuit negatieve bekrachtiging:

• Door een veiligheidscheck over te slaan, vermijden ze tijdsdruk en het ongeduld van een ploegleider.
• Door een dossier snel af te vinken, ontsnappen ze aan een achterstand en het gezeur van de afdelingsmanager over de weektargets.
• Door fouten onder het tapijt te vegen, vermijden ze gezichtsverlies of sancties.

Wanneer je als organisatie vervolgens een positief verandertraject start (Fase 2), lijkt het probleem snel opgelost. Medewerkers omarmen de nieuwe werkwijze zolang de consultant op de vloer loopt, de directie complimenten uitdeelt en de aandacht hoog is.

Maar zodra de waan van de dag terugkeert en de positieve bekrachtiging voor het nieuwe gedrag opdroogt (Fase 3), slaat de wet van resurgence genadeloos toe. Omdat de oude werkmethodes diep geworteld waren in negatieve bekrachtiging (het vermijden van druk en ellende), schiet de organisatie als een elastiek terug naar exact het oude patroon.

Hoe voorkom je deze terugval in de praktijk?

De experimentele literatuur laat ons niet alleen het probleem zien, maar geeft ook de oplossing voor duurzaam gedragsmanagement:

1. Stop nooit abrupt met bekrachtigen (Schedule Thinning) Behandel gedragsverandering nooit als een 'project' met een einddatum. Als nieuw gedrag eenmaal staat, moet je de positieve bekrachtiging heel geleidelijk uitdunnen (van continu naar een onvoorspelbaar, variabel schema), zodat het gedrag bestand wordt tegen periodes waarin de manager even niet kijkt.
2. Neem de oorspronkelijke aversieve prikkels weg Zolang de oude tijdsdruk of de afrekencultuur onderhuids blijft bestaan, blijft de motor voor het oude vermijdingsgedrag op de achtergrond stationair draaien. Je moet niet alleen het nieuwe gedrag belonen, maar ook de straffende prikkels voor het koste-wat-kost halen van snelheid ontmantelen.
3. Train meerdere alternatieven ("More is better") Recent vervolgonderzoek in JEAB toont aan dat resurgence drastisch afneemt als medewerkers tijdens een interventie niet slechts één strak omlijnd kunstje leren, maar een breder repertoire aan functionele gedragsalternatieven meekrijgen om hun doelen te bereiken.

Gedrag in organisaties is geen kwestie van 'goede wil' of 'mindset'. Het volgt natuurwetten. Wie begrijpt hoe diep negatieve bekrachtiging in het geheugen van een organisatie slijt, stopt met het geven van eenmalige cursussen en begint met het structureel herontwerpen van de werkomgeving.

Herkennen jullie dit elastiek-effect na verandertrajecten in de praktijk? En hoe zorgen jullie ervoor dat nieuw gedrag blijft plakken als het projectteam weer vertrokken is?

#OBM #Gedragsanalyse #Leiderschap #Verandermanagement #Psychologie #SafetyCulture #Skinner #Wetenschap